A recente morte de Valentino Garavani, ícone da moda mundial e fundador da maison Valentino, trouxe novamente à pauta a importância do planejamento sucessório. Com um patrimônio construído ao longo de décadas e uma marca avaliada em milhões, o estilista deixa um legado que demanda organização jurídica para garantir a continuidade dos negócios. Casos como esse evidenciam como a sucessão bem estruturada é fundamental para evitar conflitos familiares, disputas judiciais e impactos financeiros relevantes.

Na entrevista a seguir, a Dra. Laura Isabel Nogarolli, sócia e gestora jurídica da Tahech Advogados, compartilha sua análise sobre o contexto atual do tema no Brasil. A especialista destaca como o planejamento sucessório se consolidou como uma ferramenta estratégica para a preservação de patrimônio, a redução de riscos jurídicos e a garantia de maior previsibilidade para famílias e empresas, especialmente diante das recentes mudanças trazidas pela reforma tributária.

1. O caso Valentino Garavani mostra a importância do planejamento sucessório feito ainda em vida. Quais são as principais lições jurídicas que esse exemplo deixa para empresas fundadas por figuras centrais?

Laura: Valentino Garavani, pelo o que foi noticiado após seu falecimento, deixou a sucessão de seu império aparentemente bem organizada, por meio de testamento, estruturas societárias e demais instrumentos de governança. Esta organização é a melhor maneira de evitar a possibilidade de disputas judiciais sobre o patrimônio – o que costuma se arrastar por anos e, não raro, pode trazer prejuízos não apenas financeiros, mas de imagem para a marca. O planejamento sucessório feito em vida também costuma possibilitar um bom planejamento tributário, garantindo o uso – legal – das melhores opções para uma economia tributária importante. Também, permite ao fundador planejar a continuidade e a administração do negócio por meio de instrumentos de governança, para que a gestão se dê de forma profissional. Essa estratégia permite que o negócio possa ser mantido e possa crescer, mantendo-se e até aumentando o patrimônio, bem como possa ser mantido o legado imaterial deixado pelo fundador.

2. Qual a diferença entre sucessão patrimonial e transição de controle empresarial, e por que essa distinção é decisiva para a continuidade dos negócios?

Laura: A sucessão patrimonial é a transferência dos bens deixados pelo fundador para seus herdeiros e, no Brasil, isso ocorre segundo o que é previsto no Código Civil. Já a transição de controle empresarial não se relaciona com a detenção do patrimônio, mas, sim, com a gestão deste patrimônio. Ou seja, a diferença reside entre quem é “dono” deste patrimônio e quem vai administrá-lo.

Ter esta distinção bem definida e estabelecida entre os herdeiros – mediante um trabalho que deveria, via de regra, ser feito de forma contínua e prévia à sucessão do fundador – é importante para que os negócios possam seguir após a morte (ou a aposentadoria) do fundador de forma a gerir o patrimônio de forma profissional, eficiente, com vistas à sua manutenção, crescimento e perpetuidade. Nem sempre os herdeiros têm capacidade de administrarem os negócios profissionalmente. Ser “filho do dono” não deve ser critério para que um herdeiro ocupe a cadeira de presidente de uma companhia.

3. Quais riscos jurídicos e operacionais surgem quando a sucessão não é estruturada antes da morte do fundador?

Laura: A morte de um fundador sem um plano de sucessão estruturado pode ser o “ponto de ruptura” de empresas familiares e sociedades relacionadas. Garantir que após a morte do fundador o negócio possa ser bem administrado é fundamental tanto para a sua continuidade, quanto para a manutenção do padrão de vida dos herdeiros. O vácuo de poder transforma questões técnicas em disputas emocionais e financeiras que podem causar prejuízos de difícil reparação.

Dentre os riscos jurídicos que a falta de um bom planejamento podem causar, podemos citar: disputas entre herdeiros, bens que ficam “congelados” em um processo de inventário, especialmente em caso de os herdeiros não estarem em acordo, o que dificulta a tomada de decisões importantes e estratégicas para uma sociedade (como, por exemplo, a compra ou a venda de um ativo, a tomada de crédito ou, até mesmo, operações societárias que poderiam trazer mais eficiência ao negócio), ingresso de herdeiros não treinados e habilitados para a gestão/administração da sociedade, a dissolução forçada da sociedade (descapitalizando o negócio) e a insegurança tributária.

Já sobre os riscos operacionais, a perda do legado do fundador, responsável pela criação e manutenção da cultura da empresa e visão do negócio, dificuldades de decisão (quem pode assinar contratos, por exemplo), perda de talentos pela instabilidade da gestão e quebra da confiança mantida com parceiros, clientes e investidores.

4. De que forma instrumentos como holdings, acordos societários e protocolos familiares ajudam a preservar a governança e o valor da empresa no longo prazo?

Laura: As empresas brasileiras são, em sua maior parte,  estruturas familiares, sendo sabido com amparo pela experiência prática e por pesquisas, que cerca de 30% delas sobrevivem à sucessão do fundador e apenas de 12 a 15% das empresas familiares sobrevivem à transição da 2ª para a 3ª geração, o que é alarmante. É aquele famoso ditado brasileiro que diz “pai rico, filho nobre, neto pobre”.

Holdings, acordos societários e protocolos familiares são importantes para que a sociedade consiga atravessar essas ocasiões fortalecida, evitando disputas de egos entre herdeiros e manchas na imagem perante o mercado. Quando o fundador se preocupa em estruturar a sociedade para um futuro sem ele no comando (seja por morte ou por aposentadoria), as chances de ela ter continuidade são maiores. Além de possibilitar economia tributária segura, legal e firme.

Também, é importante que os herdeiros de empresas familiares sejam submetidos à educação continuada sobre o patrimônio familiar.

5. Que recomendações daria a empresários que ainda resistem a discutir sucessão e transição de controle?

Laura: O empreendedor costuma ter uma ideia de que é eterno e que sempre estará ali para manter a empresa nos trilhos. No entanto, todos sabemos que isso não é verdade, pois a morte é um destino do qual não se pode escapar. A morte é um tabu, percebo com frequência que tocar neste assunto e planejar o futuro quando a pessoa já não mais estiver presente é difícil, confrontar a nossa finitude é um exercício doloroso, mas inevitável caso se pretenda que a família/herdeiros possam manter seu padrão de vida, que o negócio possa se perpetuar e que o legado daquele fundador se mantenha.

É importante deixar claro que esse planejamento não mostra sua importância apenas quando ocorre a morte do fundador. Até que este momento ocorra tantas outras coisas imponderáveis podem acontecer, como uma doença grave, senilidade, acidentes e, até mesmo, a simples vontade de se aposentar e desfrutar do resultado de uma vida de trabalho.

Por isso, minha recomendação é que se coloquem os traumas e dramas de lado e comecem a planejar o futuro da sua empresa o quanto antes.